EL MODELO DE GREINER, SOBRE EL CRECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES.

El desarrollo de una organización está sujeto, ineludiblemente, a cambios. De acuerdo con las teorías de Larry E. Greiner las organizaciones en crecimiento suelen pasar por cinco etapas de relativa calma y estabilidad en las que se evoluciona. Al final de cada una de estas etapas se produce una crisis o revolución que da paso a la siguiente fase de evolución. La aproximación de Greiner tiene claras reminiscencias de la dialéctica hegeliana, pero aplicada al desarrollo de las organizaciones en vez del desarrollo de la historia. Estas son las etapas de desarrollo que propone Greiner:

1. Creatividad / Liderazgo

La primera etapa del crecimiento de una organización se denomina creatividad. En este estadio, la empresa está dominada por sus fundadores y todos los esfuerzos convergen en dos objetivos: crear un producto o servicio y su correspondiente mercado. Según el propio Greiner, "normalmente los fundadores tienen carácter de técnico o de emprendedor, y no dan ninguna importancia a aspectos relacionados con la gestión; sus energías físicas y mentales están entregadas a producir y vender un producto o servicio".

Con todo, a medida que la organización crece, los problemas relacionados con la gestión y la dirección no se pueden solventar de manera informal y sin prestar la atención que se merecen. Aquí surgen las primeras crisis: las personas que han puesto en marcha el negocio se agobian con las incipientes necesidades de gestión responsable que reclama la empresa por lo que la parición de conflictos está servida.

2. Dirección / Autonomía

En el momento en que aparece la crisis de liderazgo se inicia el primer período de revolución dentro de la empresa. Al final de todas las disquisiciones, lo más probable es llegar a la formulación de una pregunta de este tipo: ¿Quién va a sacar a la organización de la crisis y va a orientar de nuevo sus pasos? La solución pasa por fichar, en la mayoría de los casos, un gerente o director general que sea un profesional de la gestión, que sea aceptado por los fundadores y que sea capaz de sacar del aprieto a la organización. De esta manera se alcanza la segunda etapa de evolución, caracterizada por un crecimiento basado en una dirección y gestión eficientes.

Durante esta fase, el director y su staff concentran en sus manos la responsabilidad de dirigir la organización, por lo que los directivos que están por debajo de este nivel pierden autonomía en sus decisiones. Poco a poco, los niveles inferiores reclaman esa autonomía perdida, lo que conduce a la siguiente etapa de revolución: se entra en una crisis de la que se sale, según Greiner, aumentando la delegación.

3. Delegación / Control

No es fácil que directivos acostumbrados al éxito gracias a la concentración de responsabilidades las deleguen. En consecuencia, esta etapa de revolución puede constituir un riesgo para muchas organizaciones.

A partir de la etapa de delegación, la empresa desarrolla una estructura de organización descentralizada, lo que repercute en la motivación de los niveles inferiores. Sin embargo, este proceso puede traducirse en una crisis que tenga como principales protagonistas a los altos directivos: algunos de ellos pueden sucumbir ante la pérdida de control directo que comporta la descentralización. Así, para superar esta crisis se suele reaccionar volviendo a la concentración del control con el consiguiente resentimiento entre las personas que anteriormente habían disfrutado de la libertad que supone la delegación y la descentralización.

4. Coordinación / Burocracia

Para dar con una solución equilibrada, la organización tiende hacia el siguiente paso evolutivo: la etapa de la coordinación. En este período predomina el uso de sistemas formales para incrementar la coordinación entre la alta dirección y el resto de niveles. Aún así, estos sistemas pueden conducir a un colapso, esto es, a una nueva fase de revolución: la crisis de la burocracia. Ésta aparece cuando la organización es excesivamente grande y compleja para ser gestionada a través de programas formales y sistemas rígidos.

5. Colaboración / ?

Y la crisis provocada por la excesiva burocracia y rigidez sólo puede superarse, siguiendo a Greiner, si se alcanza un nuevo estadio de evolución: la fase de colaboración. A diferencia de la etapa de coordinación, que se fundamenta en la formalidad de los sistemas y los procedimientos, la etapa de colaboración "enfatiza la espontaneidad de la gestión a través de los equipos y la interacción entre los talentos de sus miembros, pasando del control formal al control social y la autodisciplina", según Greiner.

Y aquí se detiene el modelo de Greiner, que no apunta en qué consiste la siguiente revolución. Se limita a anticipar que puede girar en torno a la "saturación psicológica de los empleados a causa de los esfuerzos físicos y mentales que supone el trabajo en equipo y la presión que ejerce sobre las personas la incesante búsqueda de innovaciones".

EJERCICIO COMPLEMENTARIO 22

EJERCICIO COMPLEMENTARIO 1

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

HABITOS DE CALIDAD

a) Los siguientes habitos favorecen a una actuación de calidad:

1.-Puntualidad.
2.-Cumplir los compromisos.
3.-Aceptar errores y rectificarlos.
4.-Ser paciente.
5.-Ser organizado.


b) Los siguientes son habitos que obstaculizan la calidad:

1.- Pereza.
2.-No aceptar opiniones de otros.
3.-La inconsiencia


AQUI UN CUADRO DE IDENTIFICACION QUE CONTIENE 10 DIFERENTES HABITOS QUE FAVORECEN A LA ACTUACIÓN DE LA CALIDAD Y 10 QUE OBSTACULIZAN UNA ACTIVIDAD DE CALIDAD.

CUADRO DESCRIPTIVO DEL PROCESO DE CAMBIO HACIA LA CALIDAD

Diagrama de Ishikawa

 

Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero Ishikawa.

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943.

DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto,o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.
El principal uso que tiene este diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización.



HISTOGRAMA

En estadística, un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.
Se utilizan para variables continuas o para variables discretas, con un gran número de datos, y que se han agrupado en clases.
En términos matemáticos, puede ser definida como una función inyectiva (o mapeo) que acumula (cuenta) las observaciones que pertenecen a cada subintervalo de una partición. El histograma, como es tradicionalmente entendido, no es más que la representación gráfica de dicha función.
Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de edades o altura de la muestra, y, por comodidad, sus valores se agrupan en clases, es decir, valores continuos. En los casos en los que los datos son cualitativos (no-numéricos), como sexto grado de acuerdo o nivel de estudios, es preferible un  diagrama de sectores.



  CICLO PHEA

El ciclo PHEA es una herramienta de la mejora continua, presentada por Deming a partir del año195O; se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act). Es común usar esta metodología en la implementación de un sistema de gestión de la calidad, de tal manera que al aplicarla en la política y objetivos de calidad así como en la red de procesos, la probabilidad de éxito es mayor.
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.
NOTA. De manera adicional puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como “Planificar- Hacer-Verificar-Actuar” (PHVA). PAVA puede describirse brevemente como:

-Planear: establecer los objetivos y los procesos necesarios para conseguir los resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

-Hacer: implementar los procesos.

-Verificar: realizar el seguimiento y medición de los procesos y los productos y servicios respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto o servicio e informar los resultados.

-Actuar: tomar acciones para el mejoramiento continuo del desempeño de los procesos.

Diagrama de flujo

El diagrama de flujo es la representación gráfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como la programación, la economía, los procesos industriales y la psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.

 PIRÁMIDE DE MASLOW


La Pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow  .Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

Jerarquía de necesidades de Maslow

La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit»  (primordiales) ; al nivel superior lo denominó «autorrealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» . «La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua».

La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía.

 

DECÁLOGO DE SABER VIVIR (:

-Consiste en evitar por encima de cualquier circunstancia la tristeza; que tu alegría no sea fruto de la circunstancias favorables, sino fruto de ti mismo.

1.- Vivir mi vida como lo mas apasionante y fantástica aventura: Amarme y respetarme a mi mismo.

2.- Aprender y ser responsable, hacerme cargo de mi mismo y ser persona auto-disciplinada.

3.-El perdón. Nos hace comprensivos, profundos, inteligentes y buenos.

4.- La búsqueda de aprobación de los demás y el estar siempre pendientes del que dirán.

5.-Tener un ideal que me haga sentir intensamente la plenitud interior de un " por que ".

6.- Saber vivir con alegría.

7.-El amor tiene una fuerza incontenible.

8.- El crecimiento personal.

9.-La ira y el mal genio, son reacciones aprendidas ante la frustración.

 1O.-  Vivir la experiencia de una amistad autentica. 
     

'Los siete hábitos de la gente eficaz'

 1.- PRIMER HÁBITO : SEA PROACTIVO. 

Al reunir todos estos elementos desarrollaremos el primero de los hábitos de la gente altamente efectiva, la pro actividad, aunque mucha se asocia con tomar la iniciativa, es mas bien la responsabilidad de hacer que las cosas ocurran, no por impulso externos sino por conducción y principios. En otras palabras es la respuesta que damos desde lo mas profundo de nuestras conducciones a todos aquellos hechos que están fuera de nuestro control. Esto es totalmente lo opuesto a ser reactivos, es decir a dejar que las condicione de nuestro medio nos controle o bien responder influido por criterios que nos emanan de nuestros principios. Al ser proactivos actuamos sobre las circunstancias y las condiciones de otros que actúan sobre nosotros.

Dentro de las condiciones que nos rodean hay eventos sobre los que podemos influir (Circulo de influencia) y eventos que están fuera de nuestro control (Circulo de preocupación). Siendo proactivos potenciamos nuestra capacidad para incidir sobre eventos sobre las que no tenemos control y auto montamos nuestro círculo de la influencia. Pero para que esto funcione es necesario un alto grado de compromiso para poder actuar de acuerdo a los principios y paradigmas que nos hemos establecido.

 2.- SEGUNDO HÁBITO: EMPIECE CON UN FIN EN MENTE.

El segundo hábito trata principalmente de fijarse metas de lo que le gustaría lograr, pero no cualquier clase de metas. Lo importante de esto es trazarse metas que estén de acuerdo con los paradigmas y principios que manejamos. Como en el ejemplo del funeral que es mencionado para graficar el segundo hábito, es la forma en que quisiéramos ser recordados por todos aquellos que nos conocen y que pueden mencionar todo aquello que hemos logrado en la vida.

Para que esto suceda tenemos que tener en cuenta que este hábito se basa en el principio que “todas las cosas se crean dos veces”. La primera creación es mental, mientras que la segunda es física. Mientras mejor planifiquemos y tengamos una idea clara de cual es nuestro objetivo mayores serán nuestras opciones de llevarlos a cabo. Debemos tener claro que ser los creadores, ósea ampliar el primer hábito por que de lo contrario las condiciones y el medio decidirán por nosotros.

El segundo hábito nos da la oportunidad de poder rescribir el quien de nuestras vidas por medio de la imaginación y la conciencia moral, ya que a través de ellas podemos corregir en nuestra mente la visión del mundo y las metas que tenemos de adecuarlas a los principios que manejamos. Es como corregir el mundo de un basco luego de haber reparado el timón.

Para ello, un de los métodos mas eficaces es resumir todas nuestras metas en un enunciado de misión personal, el cual debe de estar basado en lo que uno quiere ser y lograr los valores y principios que sirvan de base a nuestro ser y accionar. Este enunciado de misión personal debe basarse en nuestros paradigmas básicos que sirven de sustento a nuestro carácter y debe de considerarse una fuente de constitución personal que rifa todo nuestro accionar y nos sirve de guía en cada decisión que tomamos.

Para que este enunciado de la misión personal funcione debemos recurrir a nuestro centro de influencia, el cual al estar basado en principios nos permite elegir con verdadera libertad las mejores alternativas de solución para cualquier situación. Al redactarse debe estar en función a los roles mas importantes en nuestra vida, además de ser equilibrado y no crear conflictos entre esos roles. También debe ser con metas a largo plazo.

 3.- TERCER HÁBITO.- ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO. 

El tercer hábito trata de la concreción del primer y segundo hábito. Es decir la segunda creación física. Mediante este tercer hábito damos el paso adelantado para la realización de las metas que nos hemos propuesto con el segundo hábito. Es el ejercicio de la voluntad independiente de la cual la que nos permite cambiar es quien ineficiente que hemos seguido hasta este momento sustituirlo por un nuevo basado en nuestros mas profundos y enraizados principios.

4.-CUARTO HÁBITO: PENSAR EN GANAR / GANAR. 

El cuarto hábito “pensar en ganar/ ganar”, es el síntesis de la interacción humana afectiva. Dentro de los paradigmas de la interacción humana podemos reconocer 6 tipos:

• Ganar / ganar: Es beneficio es para todos, se busca la solución en la cual todos salgan beneficiados. Este tipo de pensamiento busca la satisfacción de todas las partes en el acuerdo que se tome, con lo que se consigue también la cooperación efectiva y el compromiso de todas en el plan de acción.

• Gano/ pierdes: Uno obtiene beneficio a costa de otro ó termina beneficiado de manera preferente con relación a alguien más. También se realiza al momento de realizar comparaciones entre los logros de 2 personas.

• Pierdo/ ganas: Una de las partes cede totalmente falta de voluntad propia y abdica a todas las imposiciones de la otra parte. Generalmente esta acompañada de una baja autoestima.

• Pierdo/ pierdes: Se asocia al conflicto, lo mas importante es derrotar al que se considera el rival, lo que provoca opresión mutua y cierra la puerta a cualquier acuerdo.

• Gano: No existe confrontación, solo interesa lograr el objetivo.

• Pierdo: No se logra el objetivo.

La utilización de alguno de estos 6 parámetros depende de la situación a las que nos enfrentamos, pero como mayormente nuestro medio requiere relaciones interpersonales, la filosofía ganar / ganar es la que mejores resultados brinda. Pero eso no significa que siempre se llegue a un acuerdo con este paradigma. Hay ocasiones en que no hay posibilidad de acuerdo y se debe recurrir a una forma alternativa de ganar/ ganar o no hay trato con los que emitamos el conflicto que se pueda crear expectativas insatisfechas.

La filosofía ganar/ ganar implica 5 diferencias interdependientes en la vida:

• Carácter: Que implica aspectos como la integridad, madurez y la mentalidad de la abundancia, que no es otra cosa que el paradigma de que en el mundo hay suficiente para todos.

• Relaciones: La base de la filosofía ganar/ ganar son las buenas relaciones y esto solo se logra si el nivel de confianza entre los participantes es alto.

• Acuerdos: Se deben establecer claramente los parámetros en los que se desarrolla la relación ganar/ ganar.

• Sistemas: Para que funcione el acuerdo, debe situarse dentro de un sistema que de las condiciones para su realización además de estar alineado con el objetivo.

• Procesos: Para que la filosofía ganar/ ganar funcione, es necesario que el proceso que llene a el también este orientado en ganar/ ganar.

 5.-QUINTO HÁBITO: PRODUCE PRIMERO COMPRENDER Y DESPUÉS DESCOMPRENDER. 

La filosofía de este quinto hábito tiene su centro en la comunicación empatica, es decir en la capacidad que tenemos de comprender el paradigma que maneja la otra parte antes de que podamos emitir una opinión. Es mejor primero escuchar antes de emitir un principio de acuerdo a nuestro propio paradigma porque podríamos cerrar la puerta a información importante.

Para esto se debe escuchar con autenticidad, ya que la menor señal de dobles puede cortar el flujo de comunicación. El alma de la comunicación empatica esta en la necesidad de comprender lo que piensa y siente la otra persona. En otros términos “ponerse en los zapatos”. Es muy importante también tener seguridad que se ha comprendido bien lo que se nos ha comunicado antes de poder dar nuestra opinión. Muchas veces caemos en la tentación de interpretar lo que se nos dice a través de nuestras experiencias personales y no vemos más allá de nuestro propio paradigma.

Al intentar comprender, aumentarnos la confianza que tienen en nosotros y abrirnos la puerta para que los demás puedan comprender. Esto es un proceso que puede tomar tiempo y lo mejor es tratar que se desarrolle a su propio ritmo, pero los resultados pueden ser muy beneficiosos pues podemos aumentar nuestro círculo de influencia.

 6.- SEXTO HABITO: SWERGTCC. 

En el sexto habito la carta en la sinergia. Sinergia (es la complementación de las partes de un todo para el logro de los mejores resultados). Es la interrelación afectiva que podemos tener con otras personas en la concepción de objetivos. En otras palabras trabajo en equipo.

Para que pueda producir esta sinergia dentro de un equipo de trabajo, organización, familia, grupo social, etc., es necesario que la comunicación que se realiza dentro del grupo sea sinérgica ya ella abre oportunidades para que el potencial de cada uno de los miembros del grupo pueda ser explotado a plenitud. Uno de los requisitos más importantes de la comunicación sinérgica es la autenticidad, ya que permite al resto de personas relacionarse de manera efectiva con lo que se dice y hace suya la idea relacionada con sus propias experiencias.

Debemos tener en cuenta que cada experiencia de sinérgica es única y particular, por lo que es inútil querer reproducirla. En todo caso en lugar de querer imitar unas experiencias pasadas lo ideal es centrarse en el objetivo que se persigue. Este unido a un nivel de confianza alto (una buena cuenta bancaria emocional) puede producir resultados que sobrepasen las expectativas planeadas.

 7.- SÉPTIMO HÁBITO: AFILE LA SIERRA 

El séptimo hábito es el de renovación personal. Tiene que ver con renovar las 4 dimensiones de las cuales se compone el ser humano: Física, Emocional / Social, Espiritual y Mental.

• La dimensión física: Supone cuidar nuestra integridad física buena alimentación, descanso adecuado y ejercicios de manera habitual son las bases para una buena salud. En este sentido el ejercicio tiene una acción doble porque adema de fortalecer nuestro cuerpo desarrolla nuestro sentido de la voluntad para practicarlo.

• Renovación Espiritual: Nuestro espíritu es el centro de nuestros valores, por lo que este aspecto es tan importante como el físico. La renovación espiritual se consigue por medio de todo aquello nos reúne con nuestros mas íntimos y mejores valores.

• Renovación Mental: La renovación mental trata del enriquecimiento de nuestro intelecto y esto se puede conseguir de diferentes maneras: leyendo, escribiendo, planificando, etc.

• La dimensión social / emocional: La socialización es otro de los aspectos importantes de la renovación y esta íntimamente ligado a los valores y principios con los que tratamos para poder hacerlo.

Para que se logre el equilibrio que se persigue con la renovación es necesario que los 4 aspectos se aborden de manera simultanea, ya que al estar interrelacionados la renovación es un proceso continuo que consta de aprendizaje, compromiso y acción para el que no hay atajos.

CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de  cultura (el que la entiende como el conjunto de  experiencias, hábitos, costumbres, creencias , y  valores, que caracteriza a un  grupo humano) aplicado al ámbito restringido de una  organización ,  institución,administración  ,  corporación,  empresa, o  negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una  sociedad o una  civilización).


La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros".


de las características de la cultura organizacional es su carácter  simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. En este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilidad. Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión.

Modelo de mejora continua de Demming

Modelo del circulo de Deming o Mejora continua.

“MODELO DEL CIRCULO DE DEMING O MEJORA CONTINUA”
¿QUÉ ES?

El ciclo PDCA, también conocido como “Círculo de Deming” (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad, es un concepto que pretende mejorar los productos, servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo.
Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.
En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.
Dividido en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGSI.
FASES:

 

Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
PLAN (Planificar)
        ▪ Identificar el proceso que se quiere mejorar.
        ▪ Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
        ▪ Análisis e interpretación de los datos.
        ▪ Establecer los objetivos de mejora.
        ▪ Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
        ▪ Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones.
DO (Hacer)
        ▪ Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior.
        ▪ Documentar las acciones realizadas.
CHECK (Verificar)
        ▪ Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales.

Los 14 principios de la Filosofia de Deming

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".

2.- Adoptar la nueva filosofía:

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".

Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta".

3.- No depender más de la inspección masiva:

"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso".

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".

Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto".

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".

 "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo:

" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".

"el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".

7.- Instituir el liderazgo:

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.

8.- Desterrar el temor:

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"

9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff:

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".

11.- Eliminas las cuotas numéricas:

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"

13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".

14.- Tomar medidas para lograr la transformación

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción.  La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".

. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea.